Поиск по сайту

Мотивация как средство эффективного управления развитием коллектива

Авторcтво: Бондаренко Ольга Владимировна, учитель начальных классов ГОУ № 97 Выборгского района Санкт-Петербурга, соискатель кафедры РГПУ им. А.И.Герцена

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Проведем исследование проблемы управления организационным поведением в области мотивации на примере государственного общеобразовательного учреждения школы № 97.

Школа основана в 1960 году. За полувековой юбилей в школе сложились свои традиции, историю школы знают и дети и взрослые, а званиями и наградами заслуженно гордится и администрация и педколлектив, и ученики. Вот уже 20 лет школа работает в экологическом направлении. Накоплен большой опыт проведения учебной и внеклассной работы; стали традиционными городские научно-практические семинары, посвященные Дню Земли (который все страны отмечают 22 апреля). Школа работает над исследованием проблем, закономерностей, тенденций развития школьного экологического образования, материалы исследований и разработки проектов федерального и регионального стандартов образовательной области «Экология» регулярно публикуются в печатных изданиях и представляют интерес не только для учителей школ, но и для преподавателей высшей школы, специалистов в области экологии и экологического образования, социологов и людей, интересующихся проблемами окружающей среды.

По сути, экологическое образование благодаря своей интегративной природе, приоритетности духовных ценностей, широким возможностям самореализации учащихся в различных сферах личности полностью отвечает поставленным задачам модернизации российского образования, ориентированного на воспитание человека, берущего ответственность за себя и за благополучие общества, обладающего правовой культурой, толерантного, готового к творческой самореализации.

Среди многих технологий экологического образования, реализуемых школой, следует выделить технологии модульного обучения, технологии глубинной экологии, педагогические мастерские как наиболее характерные формы организации образовательного процесса, адекватные интегративной природе.

Модульное обучение предполагает построение образовательного процесса как системы относительно независимых, ценностно-смысловых законченных образовательных единиц, структурно-функциональная организация которых соответствует психолого-педагогическим основам образовательного процесса.

Особой технологией образовательного процесса школы являются интегративные полицентрические модули. Они позволяют в наиболее полной степени создать возможности для самореализации учащихся и педагогов.

Под педагогической технологией мы понимаем организационно-методический инструментарий образовательного процесса, применение которого обусловлено концепцией развития образовательного учреждения, целями и задачами педагогического процесса и характером взаимодействия между педагогами и учащимися. Любая образовательная технология, по мнению Т.И. Шамовой, Т.М. Давыденко, Г.Н. Шибановой, включают в себя:

Целевую направленность
Научные идеи, на которые она опирается
Системы действия участником образовательного процесса
Критерии оценки результатов
Результаты
Ограничения в использовании

Интегративный подход мы рассматриваем несколько шире, чем это представлено у ряда авторов (В.Р. Ильченко, В.Н. Игнатовой, В.Н. Максимовой, Л.В. Тарасовой, Г.Ф. Федорца и др.). Интеграция в нашем понимании – это методологический принцип осуществления образовательного процесса, содержание которого основано на взаимодополнении разных форм постижения действительности (науки, искусства, верований, мифологии, народной культуры и др.), а формы деятельности создают разнообразное пространство для самореализации в самых различных сферах индивидуальностей.

Полицентрический подход в нашей трактовке раскрывается в следующих аспектах:

Исходя из позиции, что педагогика – это одновременно и наука, и искусство, можно утверждать, что хороших методов существует ровно столько, сколько хороших учителей (по Д. Пойя).

Докажем это положение на примере анализа одного из структурных элементов образовательного процесса, а именно педагогического коллектива школы.

Следует сразу отметить, что педагогический коллектив этой школы достаточно стабилен 87% состава работает вместе более 5 лет, 46% - около 10 лет, 35% - до 20 лет и больше. Администрация в данном составе работает + 10 лет, а директор занимает свой пост 21 год и заслуженно пользуется уважением среди всех участников процесса.

Благоприятный климат и гибкая система мотивации, созданные в образовательном учреждении, это лишь малая часть заслуги грамотного руководства.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотивация — это то, что заставляет человека действовать и стремиться достигать определенных целей. Она является, пожалуй, самым мощным фактором эффективности деятельности человека.

Мотив — это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры.

Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

1. побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

2. выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

3. придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

В исследовании по категории «Учитель» приняли участие 34 человека.

Конкретно по группам:

а) по возрастному показателю:

до 25 лет – 6,4% 41-45 лет – 13,4%

25-30 лет – 13,1% 46-50 лет – 13,8%

31-35 лет – 12,7% 51-55 лет – 5,7%

35-40 лет – 25,8% свыше 55 лет – 6,1%

б) по половому составу:

мужчины – 4,7%

женщины – 95,3%

в) по этапам педагогической деятельности (на каком этапе школьного образования работает учитель):

начальная школа (1-4 классы) – 19%

I ступень средней школы (5-9 классы) – 77, 5%

II ступень средней школы (10-11 классы) – 51, 9%

г) по уровню квалификации:

высшее образование – 97%

неоконченное высшее – 3%

среднее специальное –

среднее –

ученая степень – 3%

д) по итогам аттестации:

высшая категория – 70,5%

первая категория – 29,5%

вторая категория –

е) награды и звания:

«Заслуженный учитель» - 1 человек

«Отличник образования» - 4 человека

«Почетный работник народного образования» - 3 человека

Отраслевые грамоты и награды – 2 человека

«Учитель года» - 3 человека

Победители и лауреаты отраслевых конкурсов – 7 человек

ж) повышение квалификации:

2009-2010 год – 70% второе высшее – 3 человека

2008-2009 год – 58% кадровый резерв – 5 человек

2007-2008 год – 50%

Занимаются научно-практической работой – 100%

Участвуют в проектной деятельности – 100%

Участие в конференциях и семинарах – 97%

Публикуют статьи и методические разработки – 97%

Анализ различных показателей респондентов, участвовавших в исследовании, позволяет сделать вывод, что выборка учителей, охватывающая разные возрастные категории, достаточно репрезентативна.

В связи с этим, администрация видит основной своей задачей в работе с персоналом – направить в полном объеме потенциал педагогического состава в русло интересов учреждения, используя весь инструментарий стимулирования и методов мотивации на каждом конкретном этапе развития и организации в целом и личности в отдельности. При этом сама система мотивации корректируется плавно, предпосылками для этого являются изменения рыночных отношений, структурные и производственные изменения в самой школе. В противном случае сотрудник только теряет веру в справедливость, и система мотивации перестает быть тем, для чего она предназначена. Постоянство в необходимых рамках – одно из важнейших условий эффективно работающей системы мотивации. Такой подход способствует предотвращению текучести кадров.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что любая его деятельность является полимотивированной, то есть в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется:

в предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;
в результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;
в эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Анализ позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре мотивации исследуемого коллектива (табл. 1)

Мотив	Содержание мотива	Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы	Интерес к содержанию работы, желание участвовать во всех заданиях, выполняемых подчиненными, чувство ответственности за работу, преобладание активности в решении задач над координацией и контролем за действиями сотрудников
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени — при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций
Соревновательный	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки — «быть не хуже других»
Уважения и самоуважения	Стремление удостовериться в собственной значимости, возможностях, подтвердить свои достоинства, повысить самооценку и положительное отношение к себе	Избегание чувства неполноценности, ограниченности, ущемленности, желание получить в результатах работы подтверждение своей значимости, чувствовать себя человеком, имеющим очевидные достоинства
Самореализации, самовыражения	Стремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности, творческий подход к решению стоящих задач	Предпочтение сложных, нетиповых задач, ориентация на качественный результат, на поиск нетрадиционных подходов в решении профессиональных задач, способность увидеть новое и перспективное в обычной ситуации, высокая чувствительность к оригинальным идеям
Власти или доминирования над другими	Стремление оказывать влияние на других, быть признанным лидером, подчинять других своим целям и интересам, иметь особый статус и более широкие возможности	Склонность руководить другими, подчинять своей воле, держать под контролем ситуацию и подчиненных, готовность к борьбе за место и роль лидера, соперничество за более высокую должность, отсутствие склонности к компромиссам в вопросах руководства
Независимости	Стремление быть внутренне, духовно свободным, не зависеть от воли и мнения других, быть способным к самостоятельной жизни, уверенным в своих силах, способностях и убеждениях	Самостоятельность, привычка рассчитывать в основном на свои силы, чувствительность к форме взаимоотношений с руководителями и коллегами, ориентация на строгое соответствие результатов работы требованиям поставленной задачи, жесткая психологическая защита, низкие способности к командной работе
Ответственности перед другими	Стремление в полной мере выполнять свои обязательства, не создавать трудности и неудобства своими действиями другим людям, оправдать их ожидания	Ориентация на интересы других людей, развитое чувство ответственности, обязательность, полное удовлетворение от выполнения долга

Какие мотивы могут побуждать работника к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом.
Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и так далее. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Анализ возможных моделей мотивирования, предложенных самими учителями, позволяет фиксировать, что приоритетными называются следующие:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?

Ниже перечисляются 15 признаков мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда — понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М.,Юнити-Дана, 2004).Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш.Ричи и П.Мартин остановились на двенадцати основных потребностях.

У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе ит.д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест (см.приложение). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (смотри диаграмму).

Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, то есть различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение, и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей могут вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. Можно иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно «выкладываться» на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект».

Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, можно сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность должна быть сфокусирована на задачах образовательного процесса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура образовательного учреждения не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе. Стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Полученные результаты подтверждают некоторые выводы, сделанные при теоретическом анализе методико-дидактического комплекса управленческой области «мотивация».

Анализ ценностных ориентаций учителей и результаты самооценки учителями уровня своей заинтересованности и эффективности в развитии организации и самореализации представлены в таблице…. Среди ведущих ценностей учителя называют следующие:

	ценностные приоритеты	2010 год	2005 год
1	здоровье	83%	77%
2	семья	71%	74%
3	интересная работа	66%	58%
4	интеллектуальное и духовное развитие	58%	37%
5	успех моих учеников	49%	25%
6	материальное благополучие	47%	56%
7	дружба, любовь	45%	54%
8	уважение окружающих	41%	34%
9	личная независимость в действиях и суждениях	32%	32%
10	образование	32%	19%

Таким образом, среди ценностных ориентаций учителей в нашем исследовании доминируют так называемые «витальные» (жизненно-необходимые) ценности, затем следуют ценности культурного и духовного развития и успешная профессиональная деятельность (успехи учеников).

Такое ранжирование еще раз говорит о том, что образование в данной школе рассматривается как инструмент позитивных изменений в отношении людей между собой и в окружающей их среде, в их сознании и поведении, а также позитивных изменений в обществе в целом (от качества образования – к качеству жизни), о чем свидетельствует график, составленный при изучении мотивационного профиля личности:

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) приведены наиболее часто встречающееся в ответах значения (мода), среднее значение (медиана), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

На основании всего вышеизложенного, можно сделать выводы о том, что в исследуемом образовательном учреждении корпоративная система оценки, мотивации и развития персонала живет и развивается по собственным законам, прогрессируя гибко и стремительно. И главной целью кадровой политики является не только обеспечить школу высококвалифицированными педагогами, но и поддерживать на должном уровне их развитие, и создавать условия для эффективной работы.

В каком-то смысле, это яркое отражение экспресс-оценки персонала, основными отличительными чертами которой, на взгляд нашего педагогического коллектива, выступают следующие:

1. Объективность, обеспечиваемая, с одной стороны, профессиональными качествами лиц (экспертов), осуществляющих оценку персонала и формулирующих рекомендации относительно направлений и перспектив профессионального развития сотрудников, а с другой – высокоточной измеримостью делового потенциала каждого оцениваемого сотрудника.

2. Оперативность, достигаемая в результате унификации этапов процедуры – от выработки критериев оценки до методов интерпретации полученных результатов.

3. Более высокая (по сравнению с аттестацией и иными методами оценки и развития персонала) связь результатов с управленческими решениями в области управления персоналом – как следствие тщательной регламентации всей процедуры.

4. Руководство компании в данном случае (в отличие от аттестации) «отодвинуто» от процесса выявления и интерпретации оценок, получая в качестве информации для принятия управленческих решений (в отношении того или иного сотрудника) выводы экспертов.

5. Экономичность, обеспечиваемая и минимальными организационными издержками, и сокращением сроков процедуры, и более высокой достоверностью оценок и выводов, что позитивно сказывается на качестве принимаемых руководством компании управленческих решений в сфере кадровой политики.

Но это уже следующая идея…

Нижеследующий материал представлен отдельной статьей

За сто лет, прошедших с момента появления конвейера Генри Форда, в этой области было проведено множество качественных и количественных исследований, но «кнопки», которая заставила бы людей работать хорошо, конечно же, не нашли. Зато появилось множество частных рецептов и практик, эффективных в определенных ситуациях…

…..И весь сюжет вертится вокруг одного: где же та кнопка, которая заставит делать то чего от него хотят (ссылка на к/ф «Приключения Электроника»)… На самом деле такая «кнопка» есть у каждого из нас, правда это не просто «кнопка», а целая система, которая определяет, что мы чувствуем – удовлетворение или раздражение, апатию или азарт, любим мы свою работу или нет (если не сказать больше). Как найти и правильно использовать эту систему управления? Как добиваться от людей максимальной эффективности таким образом, чтобы и они чувствовали удовлетворение и могли работать с большей отдачей?

…..Когда мы приобретаем сложную технику или оборудование, вместе с ними мы всегда получаем инструкцию. Если ее нет, то в худшем случае мы можем сломать это оборудование, а в лучшем – использовать лишь половину его функций. И только люди с очень хорошей интуицией смогут разобраться в этой технике самостоятельно. А когда к нам приходит новый сотрудник? Кто даст нам инструкцию по управлению им? А ведь человек сложнее самой сложной техники. Единственный способ добиться эффективного управления – самим создавать эту инструкцию, т.е. такого стиля руководства, который позволит добиться максимально возможного от каждого конкретного человека и от команды в целом.

Наибольшее внимание мы уделяем мотивации в ходе управления, делегирования, управленческого общения, т.е. в повседневной работе. Здесь следует вспомнить о специальных мероприятиях, целью которых, основной или дополнительной, является именно мотивация. Основное от чего тут стоит отталкиваться, – это главная управленческая задача, которую мы перед собой ставим, готовя и проводя мероприятие.

Итак, начнем, пожалуй, с тренингов командообразования (Team building) – это специальные тренинги, основная цель которых – сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести позволят «одним выстрелом убить двух зайцев» (ссылка на русское народное творчество): научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации. Иногда специально совмещают тренинги командообразования и навыков. Если квалификация тренера позволяет это делать, такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании. Бывает, когда люди уже достаточно обучены, квалифицированы, прошли много тренингов, но им необходимо отойти от повседневной рутины и получить заряд энергии, бодрости. Такая ситуация характерна для образовательных учреждений, где много «ветеранов»: их уже практически нечему учить, а вот заряд бодрости никогда не помешает. (кстати, о некоторых коллективах школ с «глубокими корнями»)

Теперь о моих любимых мероприятиях, это – корпоративные праздники, конференции, общие сборы. Этот тип мероприятий позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. Организаторам важно помнить, что условия должны быть созданы равные для всех, независимо от должности, именно неофициальная обстановка поможет грамотному руководителю увидеть все ценности своих сотрудников.

Большое значение имеют информационные источники и печатные издания. Любовь к печатному слову у нас очень сильна, поэтому многие образовательные учреждения обзаводятся собственной газетой или журналом (выходящим еженедельно, ежемесячно в зависимости от потребностей и возможностей – надо сразу сказать, что нынешние технические возможности при наличии грамотных сотрудников позволяют сделать это своими силами, не привлекая типографии и не требуя дополнительных затрат). Умные публикации, передовые взгляды, новости организации, поздравления сотрудников, приветственные слова новичкам (благодарности родителям учащихся, клиентам, инвесторам) – все это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом подолгу хранят эти издания.

Альтернативой или дополнением (к престижу) станет внутренний корпоративный сайт. Это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной (ну, или на периодической) основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, по которым к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, информацию о корпоративных мероприятиях и т.д. Кроме того, такой сайт становится своего рода возможностью быстро донести необходимую информацию до большого числа людей (определенной, заинтересованной в информации группе).

Одним из вариантов дистанционного управления мотивацией сотрудников могут стать конференц-звонки, которые дают возможность людям, находящимся в удалении друг от друга, общаться и совместно обсуждать планы и итоги работы. На мой взгляд, идеальная возможность начальникам районных отделов образования посовещаться с директорами удаленных школ, а можно и Комитет подключить. Это еще и уверенность в том, что центр и регионы не будут противопоставлять себя друг другу, а будут работать единой командой с высоким уровнем взаимопонимания и взаимной поддержки. (в повседневной работе можно вполне обойтись перепиской по электронной почте).

Награды – этот инструмент мотивации эффективен в отношении большинства людей, однако подход к наградам стоит варьировать в зависимости от уровня сотрудника. Главное, о чем стоит помнить, – награждать нужно именно за то, что действительно важно и что вы хотите развивать и закреплять в организации в целом или в действиях конкретного человека. Таким образом, (мне это важно) вручением награды достигаются две цели: за счет положительного подкрепления повышается мотивация всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, оно служит развитию определенных моделей поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для организации.

Конкурсы. Собственно говоря, этот пункт во многом пересекается с предыдущим, но если награды могут присуждаться регулярно по итогам какого-то временного периода, то конкурсы могут проводиться всего один раз (на лучшую идею, разработку, проект, усовершенствование). Перед участниками (это может быть любой сотрудник) ставятся определенные задачи, предлагаются такие условия победы, которые стимулируют к достижению результатов, оптимальных для организации.

Могут быть иные поздравления сотрудников, отличные от предыдущих. В данном случае речь идет об отдельных, возможно незначительных в масштабе всей организации, но значимых с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника событиях. Это может быть успешно завершенный проект, успешно пройденная проверка, удачное инновационное предложение, сверхурочная работа в сложный период (аврала). Благодаря этому поздравлению (в форме устной похвалы, электронного письма на сайте, небольшого поощрения, но обязательно в присутствии других сотрудников) сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения.

В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также некоторых общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля, 9 мая) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как хорошим работникам, но и как к личностям.

…..«А зачем их мотивировать, если они и так деньги получают?» – слышала я и такое не раз. Можно, конечно, мотивировать исключительно из гуманистических побуждений, но всем нам нужен в первую очередь реальный результат в реальном деле. Поэтому стоит вспомнить приемы и инструменты, которые позволят добиться большего от того человеческого ресурса, которым мы располагаем. Волшебной палочки нет, да и мы «не волшебники, а только учимся»… (ссылка на Ш.Перро «Золушка») Но если мы используем максимум разнообразных инструментов и делаем это правильно, то и результаты наши будут все лучше и лучше, а затраты на их достижение – все меньше и меньше.

У каждого человека существуют свои цели и задачи. Их решение имеет для него значение порой не меньшее, чем для главы государства – вопросы внешней политики, а для ученого – фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно.

Однако оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Стоит подробнее изучить такие из подходов как постановка проективных вопросов, ситуационное интервью, психолингвистический анализ.

Приложение

Изучение мотивационного профиля личности
(Ш.Ричи и П.Мартин)

ТЕСТ

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а,б,в,г) в рамках приведенных утверждений используйте все 11баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…
а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…
а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;
в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;
г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…
а) была связана со значительным разнообразием и переменами;
б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…
а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
б) едва ли была бы замечена другими людьми;
в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;
г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…
а) я четко представляю себе, что от меня требуется;
б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;
в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;
г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…
а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;
б) у меня был бы очень хороший оклад;
в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;
г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…
а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…
а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
в) является полезной и значимой для общества;
г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…
а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…
а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;
в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…
а) обеспечивает хорошие рабочие условия;
б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…
а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…
а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;
б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где…
а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;
в) очень мало контактов с широким кругом людей;
г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…
а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;
б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
в) мои достижения были бы оценены другими людьми;
г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…
а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;
г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…
а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;
в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;
г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…
а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
б) осуществлялась бы изолированно, т.е. я должен был бы работать в одиночестве;
в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти;
г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…
а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…
а) не существует разнообразия или перемен в работе;
б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
в) заработная плата не слишком высока;
г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать...
а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
б) возможность проявлять креативность (творческий подход);
в) возможность встречаться с интересными людьми;
г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…
а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;
г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…
а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;
б) возможность установления и достижения целей;
в) возможность влиять на принятие решений;
г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…
а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
б) мало шансов влиять на других людей;
в) мало возможностей для достижения поставленных целей;
г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно…
а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
б) создать условия для проявления самостоятельности;
в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…
а) условия работы некомфортны, т.е. шумно, грязно ит.д.;
б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
в) работа не является интересной или полезной;
г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…
а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая…
а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
б) не содержала бы в себе стимула к переменам;
в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где…
а) работа интересная и полезная;
б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
в) меня окружали бы интересные люди;
г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна…
а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;
б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;
в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно…
а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…
а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
б) было бы мало возможностей для проявления креативности;
в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются…
а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;
б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;
в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;
г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Обработка результатов

Номера колонок в таблице соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитайте сумму баллов в каждой колонке. Это и будут количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

Мотивация как средство эффективного управления развитием коллектива

Поделиться: