Поиск по сайту

Если бы я была директором...

Автор: Бондаренко О.В.


Из детства:

«Доченька, вставай, в школу пора…

Не хочу, не хочу, не хочу…

Петров будет драться,

Марь Иванна ругаться…

Вставай, доченька, в школу пора…

Ведь ты – директор»

Да. Я директор. И в школе меня ждет не только Петров и Марь Иванна. Нужно идти и решать множество других проблем.

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не хватает. Тогда приходится вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим – людьми, техникой, ресурсами – нужно согласованно руководить, нацеливать на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять. А основой управления является решение руководителя. То есть нужен руководитель, та самая личность – лицо, принимающее решение.

При разработке решений в сложных ситуациях руководители всех рангов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем. Объясняются подобные затруднения достаточно простыми обстоятельствами. Прежде всего, это «нетрадиционность», слабая изученность новых задач – ранее многих из сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разработки решений оказывают многоаспектность последствий принимаемых решений, неполнота данных о самих возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Можно отметить и неясность обстановки принятия решений (политической, экономической, социальной расстановки сил) и высокую динамичность всех процессов, и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.

На это размышление, как ни странно, меня подвигло недавнее реальное событие – экзамен по теории управления человеческими ресурсами, который был организован в виде деловой командной игры и оценка, соответственно, зависела от знаний и умений всей команды. Сначала меня это насторожило (будем честны – разозлило), то есть, если кого-то устроит невысокая оценка их знаний, то и работать они будут «спустя рукава», их ошибки отразятся на всех. Экзамен проходил в стрессовой обстановке. Сначала пришлось некоторых членов команды убеждать, что надо работать в полную силу, включиться, не подводить других. Удалось… отработали на «отлично». Довольны результатом все члены команды, даже те, кто не верил в свои силы. Казалось бы – все, можно расслабиться, проблема «здесь и сейчас» решена.

А вот теперь приходит понимание. Только что мне удалось то, что должно стать личной целью каждого руководителя: заставить коллектив работать так, чтобы любые поставленные задачи выполнялись на «отлично» и, чтобы каждый подумал, что это была именно его важная (личная) цель, привести каждого к мысли, что удача коллектива – это его личная заслуга, его удача. Вот она эффективная система – нет лишних (ненужных), не влияющих на результат элементов (это уже то, что твердо усвоено). У-сво-е-но!

Есть-таки решение одной из управленческих проблем (как сделать так, чтобы та самая, с детства знакомая Марь Иванна не кричала). Развитие коллектива. Повышение заинтересованности в получении более высоких результатов. Конечно, я это знала, об этом читала, но когда реально попадаешь в ситуацию, где от твоих способностей и способов руководить зависит и твой собственный успех, начинаешь (автоматически, на подсознательном уровне) вспоминать ту самую методологическую и технологическую базу, начинаешь задумываться: «Как сделать так, чтобы люди работали лучше?»

Этот вопрос интересует каждого, кто имеет в подчинении хотя бы одного сотрудника, не говоря уже о тех, кто вынужден решать его ежедневно в силу своей профессии, – директоре или менеджере по персоналу, руководителе подразделения или методического объединения.

За сто лет, прошедших с момента появления конвейера Генри Форда, в этой области было проведено множество качественных и количественных исследований, но «кнопки», которая заставила бы людей работать хорошо, конечно же, не нашли. Зато появилось множество частных рецептов и практик, эффективных в определенных ситуациях.

И весь сюжет вертится вокруг одного: где же та кнопка, которая заставит делать то, чего от него хотят (ссылка на к/ф «Приключения Электроника»). На самом деле такая «кнопка» есть у каждого из нас, правда это не просто «кнопка», а целая система, которая определяет, что мы чувствуем – удовлетворение или раздражение, апатию или азарт, любим мы свою работу или нет (если не сказать больше). Как найти и правильно использовать эту систему управления? Как добиваться от людей максимальной эффективности таким образом, чтобы и они чувствовали удовлетворение и могли работать с большей отдачей?

Когда мы приобретаем сложную технику или оборудование, вместе с ними мы всегда получаем инструкцию. Если ее нет, то в худшем случае мы можем сломать это оборудование, а в лучшем – использовать лишь половину его функций. И только люди с очень хорошей интуицией смогут разобраться в этой технике самостоятельно. А когда к нам приходит новый сотрудник? Кто даст нам инструкцию по управлению им? А ведь человек сложнее самой сложной техники. Единственный способ добиться эффективного управления – самим создавать эту инструкцию, то есть такой стиль руководства, который позволит добиться максимально возможного от каждого конкретного человека и от команды в целом.

Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы руководства.

Наибольшее внимание мы уделяем мотивации в ходе управления, делегирования, управленческого общения, то есть в повседневной работе. Здесь следует вспомнить о специальных мероприятиях, целью которых, основной или дополнительной, является именно мотивация. Основное от чего тут стоит отталкиваться, – это главная управленческая задача, которую мы перед собой ставим, готовя и проводя мероприятие.

Итак, начнем, пожалуй, с тренингов командообразования (Team building) – это специальные тренинги, основная цель которых – сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести позволят «одним выстрелом убить двух зайцев»: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации. Иногда специально совмещают тренинги командообразования и навыков. Если квалификация тренера позволяет это делать, такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании. Бывает, когда люди уже достаточно обучены, квалифицированы, прошли много тренингов, но им необходимо отойти от повседневной рутины и получить заряд энергии, бодрости. Такая ситуация характерна для компаний, где много «ветеранов»: их уже практически нечему учить, а вот заряд бодрости никогда не помешает (кстати, о некоторых коллективах школ с «глубокими корнями»).

Теперь о любимых многими мероприятиях, это – корпоративные праздники, конференции, общие сборы. Этот тип мероприятий позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. Организаторам важно помнить, что условия должны быть созданы равные для всех, независимо от должности, именно неофициальная обстановка поможет грамотному руководителю увидеть все ценности своих сотрудников.

Большое значение имеют информационные источники и печатные издания. Любовь к печатному слову у нас очень сильна, поэтому многие компании обзаводятся собственной газетой или журналом (выходящим еженедельно, ежемесячно в зависимости от потребностей и возможностей – надо сразу сказать, что нынешние технические возможности при наличии грамотных сотрудников позволяют сделать это своими силами, не привлекая типографии и не требуя дополнительных затрат). Информативные публикации, передовые взгляды, новости организации, поздравления сотрудников, приветственные слова новичкам (благодарности родителям учащихся, клиентам, инвесторам) – все это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом подолгу хранят эти издания.

Альтернативой или дополнением (к престижу) станет внутренний корпоративный сайт. Это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной (или на периодической) основе. Такой сайт может включать список сотрудников по отделам с описанием вопросов, по которым к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, информацию о корпоративных мероприятиях и т.д. Кроме того, такой сайт становится своего рода возможностью быстро донести необходимую информацию до большого числа людей (определенной, заинтересованной в информации группе).

Одним из вариантов дистанционного управления мотивацией сотрудников могут стать конференц-звонки, которые дают возможность людям, находящимся в удалении друг от друга, общаться и совместно обсуждать планы и итоги работы. На мой взгляд, идеальная возможность начальникам районных отделов образования посовещаться с директорами удаленных школ, а можно и Комитет подключить. Это еще и уверенность в том, что центр и регионы не будут противопоставлять себя друг другу, а будут работать единой командой с высоким уровнем взаимопонимания и взаимной поддержки (в повседневной работе можно вполне обойтись перепиской по электронной почте).

Награды – этот инструмент мотивации эффективен в отношении большинства людей, однако подход к наградам стоит варьировать в зависимости от уровня сотрудника. Главное, о чем стоит помнить, – награждать нужно именно за то, что действительно важно и что вы хотите развивать и закреплять в организации в целом или в действиях конкретного человека. Таким образом, (мне это важно) вручением награды достигаются две цели: за счет положительного подкрепления повышается мотивация всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, оно служит развитию определенных моделей поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для организации.

Конкурсы. Собственно говоря, этот пункт во многом пересекается с предыдущим, но если награды могут присуждаться регулярно по итогам какого-то временного периода, то конкурсы могут проводиться всего один раз (на лучшую идею, разработку, проект, усовершенствование). Перед участниками (это может быть любой сотрудник) ставятся определенные задачи, предлагаются такие условия победы, которые стимулируют к достижению результатов, оптимальных для организации.

Могут быть иные поздравления сотрудников, отличные от предыдущих. В данном случае речь идет об отдельных, возможно незначительных в масштабе всей организации, но значимых с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника событиях. Это может быть успешно завершенный проект, успешно пройденная проверка, удачное инновационное предложение, сверхурочная работа в сложный период (аврал). Благодаря этому поздравлению (в форме устной похвалы, электронного письма на сайте, небольшого поощрения, но обязательно в присутствии других сотрудников) сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения.

В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также некоторых общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля, 9 мая) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как хорошим работникам, но и как к личностям.

«А зачем их мотивировать, если они и так деньги получают?» – слышала я и такое не раз. Можно, конечно, мотивировать исключительно из гуманистических побуждений, но всем нам нужен в первую очередь реальный результат в реальном деле. Поэтому стоит вспомнить приемы и инструменты, которые позволят добиться большего от того человеческого ресурса, которым мы располагаем. Волшебной палочки нет, да и мы «не волшебники, а только учимся» (к/ф «Золушка») Но если мы используем максимум разнообразных инструментов и делаем это правильно, то и результаты наши будут все лучше и лучше, а затраты на их достижение – все меньше и меньше.

У каждого человека существуют свои цели и задачи. Их решение имеет для него значение порой не меньшее, чем для главы государства – вопросы внешней политики, а для ученого – фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно. «И все же установлено, что природа всех проблем, если рассматривать их с позиции человеческого мышления, одна и та же, а потому искусству принятия решений можно научиться. В первую очередь, этим искусством должен овладеть менеджер, так как принятие решений является основным результатом его деятельности».

Для более эффективной реализации решений необходимо применять делегирование полномочий. Это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным. При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время. Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. Одно из важнейших достоинств заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить. Вспомнился еще один постулат менеджмента: «Если у Вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а Вы не привлекаете их к совместному принятию решений, Вы понапрасну теряете свое собственное время».

Прочтет кто-то эту статью и подумает: «Ну, и где анализ? где научный подход? это… какие-то «Размышления у парадного подъезда», мысли вслух».

Да, это мысли вслух (почему бы не поговорить с умным человеком, даже если этот человек смотри на тебя из зеркала). Эти размышления ежедневны (ежеминутны и не только по одной проблеме) – это и есть самый настоящий анализ и выделение проблемы. А потом надо решить, где стоит принимать управленческое решение, а где нет; оценить ситуацию и спрогнозировать риски.

Нестандартно? Да, я и руководитель нестандартный. Я – либерал, но не терплю безделья; пацифист, но категоричный. Хочешь работать в моей команде – работай, но с полной отдачей… хочешь работать плохо («спустя рукава») – попробуй найти другого руководителя, которому нужен такой работник.


Если бы я была директором...

Назад в раздел